lugar do conhecimento

ciência, tecnologia e muito mais…

Propriedade intelectual Julho 28, 2008

Artigo de opinião de António Câmara no Jornal Expresso de 26 de Julho de 2008

.

Bobby Knight, o lendário treinador de basquetebol, dizia que todos querem vencer, mas poucos são os que estão dispostos a prepararem-se para o fazer. No mundo tecnológico, essa preparação consiste em desenvolver propriedade intelectual: patentes, marcas, direitos de autor, e outras formas de protecção.

Pode-se não gostar desta realidade, mas ela é dominante no principal mercado mundial: as empresas americanas detém impressionantes portfólios de propriedade intelectual.

A propriedade intelectual não é utilizada apenas para protecção contra potenciais usurpadores. Existem diversas alternativas para a sua exploração documentadas em cursos como o referido em http://www.exed.hbs.edu/programs/ip/.

Empresas como a IBM têm demonstrado que a rentabilização óptima da propriedade intelectual passa pela sua utilização em serviços ou na criação de produtos. O desenvolvimento, “marketing” e venda dos serviços ou produtos podem ser conduzidos internamente ou em regime de contratação externa, mas a gestão do processo deverá ser sempre da empresa detentora da propriedade intelectual.

Um vice-presidente de uma das maiores empresas tecnológicas americanas dizia, numa recente visita a Portugal, que as empresas devem ser geridas considerando três fases: a execução (no presente); a investigação (preparando o médio prazo); e a visão (para o longo prazo). A paisagem das patentes registadas (disponível via http://www.google.com/patents) deve condicionar a definição da visão e programas de investigação de uma empresa, de modo a beneficiar a sua execução futura.

A investigação académica (em Portugal e em muitos outros países) está frequentemente dissociada dessa paisagem, construída globalmente por actores não necessariamente universitários. Esta dissociação limita as contribuições da Universidade para o crescimento de empresas existentes e na criação de novas empresas competitivas.

António Câmara
Presidente da Y-Dreams

……

 

Reaching Your Potential Julho 10, 2008

Resumo das ideias chave de um artigo da Harvard Business Review de Robert S. Kaplan

The Idea

Despite racking up impressive accomplishments, you feel frustrated with your career—convinced you should be achieving more. You may even wish you had chosen a different career altogether.

These feelings often stem from a common error: buying into others’ definitions of success. To reach your potential, Kaplan suggests taking a deeply personal look at how you define success:

Begin by recognizing that managing your career is your responsibility. Then, follow these three steps:

Know yourself by identifying your strengths and weaknesses and the activities you truly enjoy doing.
Excel at the activities critical to success in your desired role.
Demonstrate character and leadership by putting the interests of your company and colleagues ahead of your own.

The Idea in Practice

Kaplan offers these guidelines for reaching your potential at work:

Know Yourself

Write down your 2–3 greatest strengths and weaknesses. If (like most people) you struggle with identifying key weaknesses, solicit the views of people (peers, direct reports, trusted friends) who will tell you the brutal truth. Ask for very specific feedback (“How well do I listen?” “What is my leadership style?”). Be receptive to the input you receive.

Then figure out what you truly enjoy doing. What’s your dream job? Resist the lure of a hot field: If you go into it without a strong enthusiasm for the actual work, you may waste a number of years before you admit it’s the wrong job for you. Once you’ve chosen your ideal job, you’ll have to start from scratch. But choosing a field you love gives you strength to weather the inevitable setbacks and long hours needed to reach your full potential in any career.

Excel at Critical Activities

Identify the 3–4 activities essential for success in your desired or current role. Then develop a plan for excelling in these activities.

Example: A new division head at a large industrial company was struggling to grow sales and profits. Through interviews with staff and customers, he concluded that success in his business hinged on developing close relationships with top customers’ purchasing managers, putting the right people in critical leadership positions, and staying at the cutting edge of product innovation. He began delegating activities less central to success so he could focus on raising the bar on the three success factors he had identified. Sales and profits improved.

Demonstrate Character and Leadership

Character and leadership make the difference between good and great performance. To demonstrate character:

Put the interests of your company and colleagues ahead of your own, doing things for others without regard to what’s in it for you.
Adopt an owner’s mindset, asking yourself what you would do if you were the ultimate decision maker.
Be willing to make recommendations that will benefit your organization’s overall performance, possibly to the detriment of your own unit. Trust that you’ll eventually be rewarded.

To exhibit leadership, speak up—even when you’re expressing an unpopular view. Your superiors desperately want dissenting opinions so they can make better choices. If you play it safe instead of asserting your heartfelt opinions, you may hit a plateau in your career.

fonte: Harvard Business Review

……

 

Valorizar a inovação nacional Julho 8, 2008

Artigo de opinião de Paulo Nordeste no Jornal Expresso de 5 de Julho de 2008.

:

No IV encontro da Cotec Europa, que teve lugar no passado dia 27 em Nápoles, foi salientada a necessidade de melhorar as estratégias de inovação passando a valorizar, no processo de inovação, os serviços, os modelos de negócio, o “design”, as marcas e as melhorias organizacionais e operacionais, de forma equivalente à ciência e tecnologia.

Na abordagem tradicional, seguida normalmente pelos países mais desenvolvidos tecnologicamente, o processo de inovação é dominado pela Investigação e Desenvolvimento (I&D), traduzida em conhecimento explícito que depois é transformado em produtos e serviços.

A liderança é assumida pelos departamentos de I&D das grandes empresas e pelas instituições ligadas ao sistema científico. A inovação assume um carácter exploratório. As despesas de I&D em percentagem do PIB e o número de patentes, são indicadores vulgarmente utilizados para medir o sucesso do sistema.

Por outro lado, em países como Portugal, Espanha e Itália, onde o tecido empresarial é dominado por PME, o processo de inovação assenta no chamado modelo DUI (Doing, Using, Interacting), em que o desenvolvimento dos produtos e serviços recorre a conhecimento tácito e localizado.

A inovação é essencialmente do tipo operacional. A sua quantificação é mais difícil e menos estruturada.

Os dois modelos não são incompatíveis mas complementares, conforme explicou o Prof. Vítor Corado Simões, do ISEG, na apresentação de uma excelente comunicação sobre indicadores de inovação.

Contudo, estas diferentes abordagens têm um reflexo significativo na forma como os sistemas de inovação dos países europeus são comparados e avaliados, afectando a sua posição no painel de inovação.

A Cotec Europa está a trabalhar com a Comissão Europeia para tentar melhorar e corrigir esta situação.

A inovação operacional é tanto ou mais importante do que a inovação exploratória. É preciso que seja devidamente reconhecida e valorizada nas empresas e nos países.

Paulo Nordeste

……

 

A matemática da oposição Julho 3, 2008

Um dia destes, enquanto assistia a uma reportagem no Telejornal sobre um debate no Parlamento Português, reparei que alguns dos argumentos utilizados pela oposição ao Governo não faziam sentido do ponto de vista matemático.

Os deputados da oposição sustentavam a sua argumentação em algumas suposições:

1. nos últimos meses o crescimento da economia portuguesa sofreu um decréscimo bastante acentuado, correndo-se o risco de atingir-se um crescimento económico reduzido igualando o nível de crescimento económico que se verificava quando o actual Governo tomou posse.

2. desde que o actual Governo iniciou funções o crescimento económico foi quase sempre nulo e quando este foi positivo, teve um valor muito pequeno .

.A sit

A situação descrita em (1) está representada no gráfico: verifica-se nos últimos tempo uma redução acentuada no crescimento económico, sendo que, se verificar-se a tendência poder-se-á atingir um nível idêntico ao do início do mandato.

Na minha opinião, a incoerência que se verifica nos argumentos da oposição reside no facto de que, se nos últimos tempos ocorreu uma redução acentuada (B a C) no crescimento económico atingindo-se um nível ainda superior ao de início do mandato ( ponto C ), teve de ocorrer em algum instante, durante o actual mandato de Sócrates, um aumento do crescimento económico de elevada magnitude, contrapondo o argumento (2) da oposição.

É impossível unir os pontos A e B através de uma linha contínua, sem que em algum momento, essa curva tenha uma inclinação elevada (indicadora da ocorrência de um aumento de magnitude considerável do crescimento económico)

Deixem o vosso comentário.

……

 

Portugal e os Mundo Virtuais Junho 30, 2008

Artigo de opinião de António Câmara no Jornal Expresso, 28 de Julho de 2008.

.

O Portugal Digital, exibido na Expo-98, permitia aos visitantes voar sobre o território e consultar bases de dados geo-referenciadas. Foi precursor dos actuais Google Earth e Microsoft Virtual Earth.

O sistema representava uma visão de futuro para a exploração de um país. As tecnologias subjacentes resultaram da investigação de equipas da Universidade Nova de Lisboa (UNL), Instituto Superior Técnico (IST) e do Centro Nacional de Informação Geográfica (CNIG), que liderava o projecto. A Imersiva, uma “spin-off” da UNL, foi, entretanto, criada para explorar a componente de realidade virtual.

Em 1998, Portugal detinha um capital de conhecimento praticamente único na Europa e com um número limitado de concorrentes na América do Norte. As equipas portuguesas que trabalhavam na criação de mundos virtuais tinham ainda um apoio significativo da diáspora: o professor José Encarnação do Fraunhofer Institute na Alemanha, líder mundial em computação gráfica; e Ken Pimentel e Kevin Teixeira, pioneiros em empresas como a Sense8 e Intel nos EUA.

Mas o Portugal Digital não foi continuado e as tentativas dos promotores do projecto, para o expandir para a escala europeia, não foram bem sucedidas. A Imersiva, adquirida pela Portugal Telecom, nunca teve a oportunidade de transformar a tecnologia num produto.

Os custos de equipamento e a largura de banda eram inapropriados. Mas não houve uma visão, em Portugal e na União Europeia, semelhante à proclamada por Al Gore no seu documento ‘The Digital Earth’ de 1998 (http://www.isde5.org/al_gore_speech.htm ).

Empresas como a Keyhole (adquirida pela Google) e GeoTango (comprada pela Microsoft) implementaram a visão de Gore. O Google Earth e o Microsoft Virtual Earth já têm mais de cento e cinquenta milhões de utilizadores.

Passaram-se dez anos. A União Europeia continua sem perceber que a invenção vem de pequenos grupos e não de redes com dezenas de parceiros. Portugal está, no entanto, mais aberto à inovação. Mas, a diferença reside no You Tube. O Portugal Digital teria sido um estrondoso sucesso global se esse canal de difusão existisse em 98.

António Câmara